美國通用電氣團體前首席在朝官杰克·韋爾奇在總結其數十年辦理從業經歷的專著《贏》中，有大量對企業文明和人力資本諸如計謀人力資本、人力資本計劃、雇用與提拔、培訓與開辟、分條理績效評價等泛及各個范疇的典范闡述。但是，縱而觀之，在這紛紛龐雜的有關企業文明與人力資本的闡述中，韋爾奇尤重視Credit（坦誠）開放型（Open）企業文明的扶植。

　　杰克·韋爾奇說，他們破費了約莫十年的時候，來成立坦誠與信賴（Credit）的企業文明，這為實行分條理區分考評及順遂實行六西格瑪奠基了堅固的根本。并且，GE的企業文明（CorporateCulture），歷來重視團隊扶植與合作共進。韋爾奇還出格夸大，在談到贏，可推展為成立優異的企業文明，人是決議統統的身分。

　　韋爾奇以為，雇用到好的員工是件堅苦的使命，雇用到優異的員工更是難上加難。要讓企業能“贏”，不比找到適合的人更要緊的使命了。天下上一切奪目的計謀和進步前輩的手藝都將毫無用途，除非你有優異的人來理論它。由于，找到精確的員工長短常主要的使命，同時也長短常具備挑釁性的，以是，他還以為，在斟酌雇用工具符不合適前提之前，須要遏制三項嚴酷的磨練。

　　第一項磨練是樸重，這與GE成立CreditOpen（坦誠、開放）的企業文明相婚配，無可非議。韋爾奇說，具備樸重操行的人要說實話、取信，他們要對所做過的使命擔任，勇于認可毛病并更正。他們領會本身國度的法令、行業的標準和公司的軌制－－既包含書面的劃定，也包含律例的精力，別的，還要自發遵照，并用光亮樸重的手腕來合作到勝利。

　　對磨練一小我是不是樸重，若是招考者來自公司外部，那就相稱輕易。可以或許或許或許從使命中看到實在際表現，或曉得該找甚么人去領會。但若是是從公司之外來的，那就須要參考相干材料及別人的保舉。可那些材料又毫不是全能的，還要依托本身的直覺去判定。由于，咱們中的良多人已在社會糊口與使命理論中，逐步培育出對樸重的天性反映。

　　第二種磨練是聰明，但這毫差別即是文憑的認證。不須要去奢求雇用者須讀過莎士比亞作品，也不須要責令他們可以或許或許或許解答出龐雜的化學方程式及精湛的物理學題目。聰明指的要有一種激烈的求知巴望，要有寬闊廣博的常識面，可以或許或許或許在明天這個紛紛龐雜的天下，與其余一樣優異的人一路使命、團隊協進，乃至于帶領他們。假設，有人借此要把聰明與學歷完整劃一起來，那就混合于視聽了。固然，不能否定，雇用者的教導水平，在某種水平上表現了聰明方面的身分。

　　第三種磨練是成熟，由于成熟的人曉得尊敬別人的感觸感染，他們布滿自傲但并不高傲無禮。有須要提出的是，任何春秋的人都有可以或許或許很成熟，也有可以或許或許還不夠成熟。但不管如何說，成熟仿佛可以或許或許或許界定為可以或許或許或許節制肝火、蒙受壓力與波折，或是在本身功成名就時，曉得若何去分享高興但卻又不失禮讓。

　　韋爾奇以為，與樸重的操行一樣，并不查驗出成熟的量化方針。是以，在理論中，須要參考保舉材料、申明記錄，更主要的還須要依托直覺。在這里，須要重申的是，韋爾奇要夸大的直覺，實在便是從業職員多年使命經歷的積淀。也便是說，這些昂首皆拾的拿來直覺，究其本源，便是從有數次感性摸索與毛病失利中提取的真感性熟悉。

　　之前，在通用電氣HR（人力資本）辦理理論中，常常利用的3E法例，與上述三種磨練緊密親密共同。第一“E”Energy（生氣興旺），也便是有所作為、巴望步履、喜好變革，這是合適開放型企業文明扶植內涵請求的。以該E從頭去解釋第一種磨練樸重，便可以或許或許或許精確內涵出韋爾奇外行文中還不開闊爽朗化的思緒，那便是樸重的主要意思應當是高度義務心。勇于承當由于辦理步履與相干決議計劃帶來的結果，是樸重第一要義。


要曉得，由邀功怠責之徒完整盜取高層辦理職位的構造和企業，永久也沒法成立起真正優異的企業文明。
　　生氣興旺、有活氣的人，他們不訴苦使命的辛勤，酷愛使命，長于與人交換、相同。他們老是滿懷熱忱起頭一天的使命，布滿熱忱地竣事一天的辛勤，很少會在半途顯出怠倦。同時，他們也酷愛糊口，具備鼓勵別人的才能（Energize）。

　　這第二個“E”（Energize），即曉得若何去鼓勵別人步履起來。固然，只要如許的人，才能鼓勵本身的團隊進步，承當起看似不能實現的使命。實際上，人們會由于無機遇與他們共事，而感應萬分僥幸。但是，鼓勵別人并不是只會做鼓動感動大方鼓動感動的報告，而是須要有高度的聰明，對營業出格要有精湛的領會，并且還要把握超卓的壓服技術，締造可以或許或許或許叫醒別人一道進步的空氣。

　　對統一件使命，任何人按照本身看題目的角度差別，城市有差別的觀點。但是，奪目的人可以或許或許或許從各個角度來闡發題目，并且曉得應當在何種機會下，遏制那些無謂的不須要爭辯。（定奪力）是即便不獲得完整充實的信息，就須要做出果斷的挑選時，應當要痛下決計。

　　第三個“E”（Edge），是對費事的長短題目，做出決議的勇氣。在任何條理的司理人中間，最糟的那種范例便是游移不決的人，他們老是說：“把使命推延一個月，咱們再好好地、當真地斟酌一下。”另有別的一類人，他們明顯贊成決議，但是聽到別人的定見后，又變革了本身的設法。可以或許或許或許把這些缺少主意的人，叫做“風吹雙方倒的墻頭草”。哪怕是禮聘最奪目的人，仍有大局部在做定奪時碰到較大的堅苦。

　　但是，在多年的辦理理論中，韋爾奇和他的高層同仁們發明，不只是通用電氣具備很好秉賦的人，即便吸納良多來自征詢業的精英人士，但是他們在使命中的事跡很是不抱負。因而，顛末永劫候的檢查，對第四“E”的提法，被吸納進了GE團體優異企業文明與人力資本辦理的理論。

　　第四個Execute（履行力），落實使命使命的才能，仿佛是理所固然的使命。由于，作為業界的搶先者，杰克·韋爾奇的GE也只干系到前三個“E”的扶植。他們以為，具備前三個“E”的人已很不錯了。在GE人力資本辦理的績效評斷會上，高層辦理者們會查閱一張單頁材料，那下面有每位司理人照片、下屬做的事跡果斷與代表下面所述“E”三個圓圈。這些圓圈會被涂上必然面積的色彩，以代表該司理人在響應的方針上的得分。

　　但是，即便有三個被涂滿圓圈的司理人，他們的事跡卻很不好。接上去，富有笑劇結果的排場是通用電氣首席人力資本總監告知韋爾奇，GE事跡考評方針漏掉了主要的一項方針，那便是厥后風行中國大江南北的“履行力”（Execute）。

　　換而言之，具備興旺朝上進步、主動向上的活氣，曉得自我鼓勵并襯著、動員身旁的每個團隊成員，可以或許或許或許做出果斷的決定，但并不即是就具備了勇敢的履行力。以是，履行力象征著必然要曉得如何把決定付諸于步履與實行，是一門怪異的特地技術。它豈但請求人們須要在作出決定時勇敢的毅力，并且還請求人們將這類勇敢的毅力延長為巨大奇跡和終究方針的堅固固執，這此中還須要放棄攪擾的頑強意志與解除萬難的很是決計。

　　在具備以上四E后，韋爾奇還出格夸大了一個“P”（豪情）。他說，豪情（Passion）是指對使命發生一種實在而激烈的由衷高興感。由于，布滿豪情的人出格在意別人，發自心里地但愿共事、員工和伴侶們可以或許或許或許獲得勝利。但是，要成立坦誠與信賴（Credit）的開放型優異企業文明，這個“P”的表述有些牽強傅會，即便是在韋爾奇的專著寫作中，如許的邏輯支配，亦缺少嚴厲性。

　　固然，通用電氣在企業辦理操縱理論中，并不將這一“P”軌制文本化與四E具備劃一的高度，就不會給GE帶來實際的風險。